管理研究难在哪儿。
影响公司基本面的四大因素行业空间，竞争格局，商业模式和管理能力中，行业空间和竞争格局是可量化因素，商业模式无法量化，但逻辑明确，且可以验证，唯独管理能力，既难以量化，验证的成本又很高，还是个性化的因素，一向是上市公司基本面研究的难点。
更麻烦的是，大部分年轻的投资者没有企业管理经验，习惯于从消费者和底层员工的角度看公司管理，纠结于激励政策，员工福利，企业家人品等非常表面的信息，连什么是好管理都很模糊，更难以从投资者的角度判断公司的管理能力了。
所以这个新系列的每一篇，我都会从管理学的一些经典理论开始，再对应相关上市公司管理能力的研究方法，让管理小白对企业管理有一个初步的印象。
与上市公司基本面分析有关的企业管理理念，有三个大的方向，一是精益生产，二是组织发展，三是战略管理，本文先介绍第一个方向。
精益生产，就是评估企业精细化管理，降本提效的能力，因为上市公司大部分都是制造业，工厂是核心部门，竞争看的是同样的品质谁的成本更低，同样的成本谁的品质更优。
而管理学的起源正是工厂管理。
第一位管理学大师
1898年，伯利恒钢铁公司聘请了一位叫泰勒的工程师为管理顾问泰勒上任后，观察了一段时间工人们的劳动习惯后，提出了工厂生产中一系列影响劳动效率的假想因素
泰勒认为，工作中的劳累是影响效率的主要因素，而其原因，一部分是因为不恰当的姿势，一部分是工作流程安排不当，一部分是劳动时间和休息时间搭配的问题。
为了验证自己提出的科学管理方法，泰勒进行了管理学史上最早的试验mdash，mdash，搬运生铁块试验。
实验的对照组用传统的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，标准是每天搬运铁块12吨，几次达不到标准者开除。
然后，他从75名工人中随机挑了一个叫施密特的工人做为测试者，每天给他1.85美元，让他执行对那一系列因素的改造动作，分析对结果的影响。
最后，经过改进的生铁块搬运工作方法，使大部分工人的工作量，在同样的疲劳度下，从12吨提升到了47吨。
泰勒做了大量生产流程的标准，用特殊的时钟记录下完成的每一道工序，每一个动作的时间，研究出最经济而且生产效率最高的工作方法，并把技术最好的工人的工作情形拍摄成电影，以供工人学习模仿。
泰勒的科学管理方法发展到后来的一个极致的水平，就是丰田生产方式，即精益生产。
丰田生产方式
一个很大的工厂，按流程工序分为多个车间，每一个车间的工人都干得热火朝天，你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游的订单又来不及生产，导致严重亏损。
每一个车间主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有流程管理的专家才会告诉你亏损的真正原因在于最低效率因素和最高成本因素:
生产中的最低效率因素:一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，这就是瓶颈，上游的半成品堆积在这里，下游也得不到足够的来料，
生产中的最高成本因素:一个生产系统的成本取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。
这才是工厂亏损的真正原因。
丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题，所以他对手下说:像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。
丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决过量生产造成的库存问题结果这个方法最后越滚越大，成为一整套体系，大野耐一也成为丰田生产方式的创始人
大野耐一发明了一个叫看板的设备，以前是上一道工序生产多少，下一道工序跟着生产多少，现在反过来，变成下一道工序根据自己需要加工的产品量，预先写在看板上，要求前一道工序就制造这么多零件mdash，mdash，那他怎么知道自己要生产多少呢自然是他的下一道工序提前把需要的量写在看板上
一个小小的看板，让生产流程从由前到后的推动式生产变成由后到前的拉动式生产，解决了过量生产的浪费问题。
这就是科学管理与传统管理的区别，如果只是凭着经验主义，厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题，并要求每一个车间之间加强沟通，或者只是改造现有的生产资料的传递方式，出了问题永远只是单一的项目或人员的素质问题，而无法从制度上彻底解决这些问题。
不过，有人很快发现了其中的问题，看板解决过量生产，实际上是让高效率环节向低效率环节看齐，让瓶颈不但决定产量，而且决定成本，虽然降本了，却没有增效。
于是，更多的洞察出现了，大野耐一相继设计出自働化准时生产三现主义5W法A3报告多能工等等一系列的方法，最后形成整套的丰田生产方式。
丰田凭着精益化管理的成本优势，以高性价比的汽车席卷美国市场，成为当时的全球第一大车企，也成为日本制造的代言人。
看完生产管理史上的这两个经典案例后，不难发现，管理是一个非常个体化的因素丰田生产方法是公开的制度与流程，美国各大车企学了几年，最终都以失败告终，因为丰田生产方法建立在日本企业独有的终身雇佣制之上，而美国人缺少企业与员工之间的相互责任这种典型的东亚文化环境，不可能也不必照搬丰田生产方法
但管理的这种千人千面的特点，也为外部的基本面研究者造成了很大的障碍，十家制造业有九家声称自己是精益生产，精益生产又没有统一的标准，特别是国企，制度都是写给上面看的，你怎么判断谁的管理水平高呢。
管理往往是形成护城河的原因
基于上面说的精细化管理的一些特点，研究管理有两个基本的理念:
第一，企业一切无法解释的成功或失败的因素，都可以归结为管理因素。
衡量生产管理的重要指标是成本，但搞清楚一家企业为什么成本低，比成本低本身更重要。
可以解释低成本的因素很多，其中上游资源一体化是商业模式，与管理能力无关，技术研发能力与生产管理关系很小，规模效应在规模形成之后，也与生产管理的关系不大，如果把几个主要的非管理因素排除，剩下无法解释的低成本，就是管理能力。
当一家公司看上去没有什么壁垒，产品与技术也差不多，能做到行业最低，这就提醒我们，需要多多考虑经营管理的因素。
第二，管理不是护城河，因为管理是一系列的公开方法，但管理往往是形成护城河的原因。
比如说，规模在某些行业是护城河，但一家企业的规模最初是如何形成的呢。
中国的生产型企业，往往都是早期抓住某一个需求爆发的机遇，或依赖一个大客户在行业站稳脚跟但再往后，想要继续增长，成为行业头部企业，就要在激烈的竞争中获得成本优势，就要有科学的生产流程管理，这一类企业的领导者，往往本人就熟悉生产的每一条工序，始终在思考提高效率的方法
福耀玻璃创始人的曹德旺在他的个人传记《心如菩提》一书的第四章天道酬勤中记录了自己的实验:
为了找到准确的数据，生产线上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔细观察并算出他们的成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责根据3个月深入采集记录的数据汇总计算，每1msup2，的夹层玻璃单耗应为2.26msup2，，比原来管理层们认识的世界最好的生产水平少了0.6msup2，，也就是26.5%hellip，hellip，为了保证产品质量与成本控制，我亲自起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书，如果每一道工序都按照作业指导书生产，福耀生产的每一平方米的夹层玻璃单耗就应为2.26平方米
这一精益化生产的阶段通常是在企业上市之前，但却成为企业抹不去的基因所以，一切有成本优势的企业，都值得我们仔细分析其低成本的管理原因，思考其延续性
反垄断之前的美团，在北方地区对饿了么有压倒性优势，其核心原因是规模:一个城市，用户用饿了么在附近3公里找到10个商家，而美团有50个商家，用户如果在饿了么的10个商家里选不到想要的，就得选5公里以外的，所以美团送一单可能只要2—3公里，而饿了么可能需要跑5公里在用户看来，就是饿了么慢，美团快，其实不过是美团的规模优势
但美团的规模是如何形成的，那就是早期的管理能力了，美团毕竟是千团大战中杀出来的，对餐饮商家的理解非年轻的饿了么可比，地推的精细化经验也更强，可以用较低成本快速开拓市场，所以才能后发先至。
形成护城河的原因，通常也是加深护城河的途径所以，在反垄断的高压下，美团是否有能力维护自己在强势地区的压倒性规模优势，管理因素又重新变得重要起来
从这两个基本理念看，管理能力，特别是精细化管理能力，需要深入经营的细节进行观察求证，不像行业空间，竞争格局和商业模式等其他三个因素，可以从一些间接资料进行研究，其研究难度远远超过其他基本面因素的研究非行业内的人很难做到
所以，研究生产管理需要科学的方法和实证精神，而正确的调研方法成为必不可少的环节，这一点会在系列的最后一篇总结。
因人而异，因时而变的管理
有一个流传很久的段子，某饮料生产线上有时会出现空瓶，原因是设备故障导致的灌装失误，为了检出这些次品，老外工程师准备做一个检测设备，要投入几百万，中国工程师听了之后说，我只要100块就能搞定中国工程师的方法是买一台巨大的电风扇放在流水线上，只要是空瓶就被吹倒了
这是一个典型的中国式小聪明的叙事模式，混合着反智主义，实用主义和特事特办的精神。
与此相反的是制度主义，空瓶问题可以用电风扇来解决，但新的品质问题还是要通过质检程序发现问题，所以后者才有价值。
可是小企业认为，生存都成了问题，制度的漏洞还是等做大了再去解决。
但制度主义者认为，凡事不忘初心，如果不想着从制度上解决问题，只想走捷径，最终的结果可能是补丁越打越多，成本反而越来越高。
所以管理是一个因人而异，因时而变的因素所谓护城河，确定性，人才梯队，经营优势，都是结果，管理才是一切形成的原因，不研究管理，你就不可能真正理解一家公司，所谓的长线投资，只是盲人骑瞎马
P.S.
泰勒管理实验在当时遇到了很多反对的声音，他们认为:泰勒其实就是个工程师，在他眼里工人就像是输入指令执行任务的机器，所以，公司管理研究的第二篇组织发展中，将加入人的因素在看数超过250，一个月内更新第二篇
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